全球经济正在出现前所未有的困难。经济衰退使大部分企业面临

厄运，但并非毁灭。成功将取决于能否积极应对大量新出台的监管

规定，以及市场今后的变化。这需要利用过去的成功模式，并根据

新的实际情况加以调整。未来成功的分销商必须摆脱不再适用的模

式，积极地全面采取新的方法。

从有利因素看，大量技术可供分销商用来提高生产效率，并为

今后增加利润提供支持。这些“办法”未经检验或证实。有些借鉴

于其他行业，有些未被广泛使用。在高速发展的时代，许多有助于

提高效率的机会未及时把握或未受到应有重视，或并未高度优先地

为其配备资源。现在，全球经济发生变化，为考虑如何采用这方面

的能力改进运营提供了有利时机。

当前低迷的经济形势可视作改变运营模式的机遇。客户和供应

商对新思维持完全开放的态度，愿意尝试新事物。每个行业的领导

者应利用这种环境使工作有新的起色，优化运营并建立一种新的长

效机制。

现在正是考虑如何调整时间和精力的投入方向，实现今后可持

续发展的大好时机。企业的拥有者必须带领企业的管理层和员工

“做正确的事”。以下内容将解析发展趋势与现状，说明运营流程

存在的问题并提出相应建议。

每一个组织需要客观公正地评价自己的优势、劣势以及面临的机

遇与威胁。然后，采取有针对性的措施利用技术和方法改进企业今

后的运营。这是摆脱当前经济下滑困局，并为今后发展奠定基础的

成功之道。

引言 分销商可借鉴的三条经验

美国和全球市场面临严峻的经济挑战。尽管上世纪也曾出现过

经济低迷、衰退和其他业务问题，但许多人认为，这次的困难最为

严重。如果这种情况会持续下去，那么现在就应该质疑企业过去的

运作模式能否还能达到同样的赢利水平。

大部分企业可以利用新技术提高运营和利润水平。为此，首先了

解每个企业的现状以及改进方向是十分重要的。以下简图可帮助我

们确定目前运营状态以及应该达到的理想状态。

图中左下角表示，企业既存在领导问题又存在管理问题。策略是

错误的，不过没有关系，因为管理层根本没有执行力。尽管这种运

营模式本身存在问题，但在经济高速发展的情况下仍然可以赢利。

但崩溃只是时间问题。

左上角表示，我们所做的事不能推动企业发展，尽管我们做的

很好。企业将时间和资源花费在无助于实现其使命的任务和运营

上。这种情况属于领导问题。

右下角表示，领导层知道做什么，但难以落实。这是管理问题，

计划和策略贯彻不下去。

本文主要说明如何实现或通过改进实现右上角的状态。这种情

况下，大部分企业可以走出短期困境实现持续运营并长期获利。

当前经济萎缩并持续衰退。一些经济学家担心通货紧缩 (价格急

剧下降不是生产力提高或突破性创新的结果)。少数经济学家甚至担

心出现二十世纪30年代的大萧条。

从全球形势看，经济衰退的影响尚没有漫延到所有行业细分领域

或地区的迹象。例如，在战后重建推动下，海湾地区建筑业相关分

销业务需求强劲。一些企业未出现不景气现象。据Newsweek

Magazine 杂志(2008年10月16日) 调查，化妆品、教育 (在一定程

度上)、医疗保健和视频游戏技术领域目前未感到经济危机的压力。

其他企业也有发展空间，尽管速度变缓。即便如此，三条重

要经验仍然可供工业品分销领域大大小小企业的执行官们加

以借鉴。

经验1: 没有一成不变的事物。各个地区不同市场中

各类规模的企业已认识到，一旦发展速度下滑，效率低

下和无效的策略便会立即对企业造成不利影响。我们今

天绩效出色未必保证明天仍能取得卓著成果。

常言所谓“人心求稳”指的是没必要进行无谓变革。事实上，

迫于压力的被动变革往往并不足取，而应该对周围的一切变化随

时做到心中有数。这时候领导者变得至关重要。企业领导人需要

运筹帷幄地进行变革。他们必须成为以有助于提高运营效果的新

方法、取代过时的传统运营模式的典范。

企业所有者愿意学习、尝试改变并以此推动组织是十分重

要的。这些活动可促使企业实现图中右侧成功的运营状态。一

味借口于“我们历来如此”而墨守陈规必然导致失败。

经验2: 执行力是关键。执行力是实施任何新理念 (抑或老

方法) 的关键。如果得不到贯彻，使其成为日常运营的一部分，

再好的理念也无济于事。

理念执行的成功与否，需要企业知道成功的状态表现、知道

如何测评进展、并且愿意让企管高层自觉地积极推动企业前进。

在这方面，管理层发挥着重要作用。正确执行理念有助于企业

进入“成功图表”顶部的先进行列。

经验3: 时不我待。每当发生经济动荡时都会出现激进派、观

望派和勒德派。激进派善于把握机遇。他们主张立于前沿 (有时

指高度风险，因为并非总能保证成功)。他们的企业借经济动荡

之机巩固自己的领先地位。例如，在其他企业萎靡不振时，他

们积极果断地争夺素质最优秀的员工。他们投资新技术和资源

为最终的经济复苏做准备。

观望派等着看成败结果。问题是等多长时间，达到怎样的火

候才采取动作。延误时间越长，企业失去机遇的可能性越大。

最后是德勒派 (泛指1800年代英国的一部分纺织工人，由

于担心工业革命会使他们丢掉工作而捣毁织布机)。凡是认为变

革不会产生积极影响的人，势必在今后的竞争中面临更大困难。

特别是当人们开始利用新工艺、采用新技术的时候。

现在，经济衰退、企业间相互竞争乏力，这正是可加以利用的一

个机会。有实力的企业可以得到很多的机会来积蓄实力，以便在经

济走出低迷时做得比同行更好。以下策略有助于企业为今后的繁荣

做好充分准备。其中有些理念属于常识，但却往往被忽略了。

101 商业原则仍然适用

最重要的是了解你的使命和你从事的业务。理论研究和观察证

据不断表明，企业往往并不充分了解自己从事的业务。赫兹租车

Hertz 在商业经验方面提供了一个典型例子。这家公司决定开展不

同于以往的汽车租赁业务，由此获得了强大竞争力。他们开发了“快

速出机场”业务。繁忙的商人愿意支付额外的费用，只是为了他们

能很快在约好的地点得到他们想租用的车辆 (当然还有钥匙和租赁

协议)。客户需要做的只是在出口处出示他们的驾照。

在类似企业云集的商业环境下，差异化是至关重要的。工业品分

销领域如何借鉴 Hertz 的经验呢? 谁都可以分销 MRO 零部件(保

养、维修和检修用的备件)。要实现差异化，企业可以根据修理厂的

特定需求和赢利目标储备特定的 MRO 产品，从而成为“保证修理

厂持续运营的合作伙伴”。如果一个企业提供工程师服务，千万不

能以为每个公司都能做到而忽略它的存在。让它差异化。让它变成

客户在全世界 (每个角落) 的“最贴心工程师”。

大量分销商在建筑工地进行销售。其中许多拥有移动仓库 (大

蓬车)，每天展示备用耗材，用以修复损坏的设备。这已不是什么新

鲜事。要形成差异化，企业需要了解客户的最终需求，如果客户要

求加快响应速度，分销商要想尽办法满足他们的愿望。

对于大型项目来说，分销商可通过成为“建筑伙伴的现场仓库”

节省他们的运输成本，缩短延迟时间。这是一种新的业务模式。利

用流动车根据项目计划和材料要求，按进度提供备料可形成差异化

优势、提高竞争力并加大品牌宣传力度。当许多制造商希望降低库

存成本时，仓库流动车可喷上求购品牌和分销商的广告。消除了日

常供货，可以降低工地供应成本。根据建筑计划按进度备料，分销

商可成为建筑商的“现场仓库”。

发现独特性。哪些方面可以使您优于其他竞争对手，形成自己

的差异化优势? 如果员工对于答案不明确，那就让他们好好想一想。

向业主、同行甚至最佳客户请教。搞清楚他们在想什么，采购的理

由是什么?

查明结果，然后进行广告宣传。向潜在的以及现有客户推广这

种品牌。一定要让员工了解这个品牌、积极推销并取得成效。这样

可以极大地促进企业的可持续发展。

企业有了对自身 (或希望成为什么样企业) 的认识后，可透过这

种认识理出新思路。当新的方法、产品或其他理念无助于实现企业

目的时，不要做，无论听起来多么好。最成功的商界人士很早就已

认识到，您不可能满足每一个人的需求。而失败的症结也正在于此。

接下来，提高自身的了解并以其作为评判标准实现图中右侧的

运营状态：做正确的事。

增值不仅仅是口号

明确自身特点以及如何通过其完成企业使命是十分重要的。确

保有限的资源分配到那些助于企业得以为继的方面的最简单的办

法是问一问：它 (任何流程或步骤) 为最终用户带来的价值是什么?

如果答案是没有，取消它。

可能需要通过研究调查才能得到结果，但我们值得花时间去理

解哪些因素造就了那些能为我们带来丰厚收益的最佳客户。许多

分销商信息系统中保存的数据是未被发现的重要财富，可用来识

别和确定最佳客户。

最佳客户是指那些能够为企业创造最大收益的客户。这不仅仅指

毛利，而且包括考虑所有支持活动和附加成本后的利润底线。因此，

订购大量商品而搁置时间长、付款延迟、产品退货多、提货只是

订货量一半的大客户，其产生的利润不及服务成本低的小客户。

企业需要建立完整的客户档案，测定客户的所有成本。然后，按

利润底线的贡献，而不是按毛销售额对客户进行分类。这两种方法

有着天壤之别。

在准确定义的情况下，为客户提供所需并且他们愿意支付费用的

支持和服务。每项业务活动必须为最终客户创造价值，否则必须取

消。

以应收账为例，让客户能够方便地更新他们的账目可以增加客户

的价值。客户门户 (后面加以讨论) 提供了一种用易读的格式发布数

据的简单方法。当通信水平提高了以后，成本会得到降低。同时，

可利用软件实施大量差异化理念。下面通过一个例子进行讨论。

目前商务环境下，许多先进交易伙伴采用“评估收据结算”方

式 (ERS)。采用这种流程，客户根据仓库或经营地点接收的产品收

据支付款项，可获得比正常折扣更高的优惠。不需要发票，他们根

据累计收货数量按采购单商定的价格计算欠款金额，即应付额，而

且往往通过电子方式支付。

这种流程并不是每个企业都适用。它需要企业间建立牢固可信的

关系。最简单的实施办法是采用所有现代计算机系统都配置的一种

技术 (通常是EDI)。

探讨 ERS 时的常见问题:

1. 利率浮动怎么办?

2. 我不需要发票吗?

3. 采购单过期怎么办?

4. 客户付款少于发货量怎么办?

首先，利率浮动不构成问题。隔夜利率目前处于历史最低水平。

如果根据收据进行电子付款享受的折扣高于借款成本肯定皆大欢

喜。

其次，不需要发票。汽车业、大型零售商及其他先进企业多年来

一直采用这种方式。这种流程已得到各大会计和审计机构认可。

第三，交易伙伴有责任保证所有电子单证的最新状态。实际操

作比想象的简单得多，企业资源规划 (ERP) 软件为核对和差额计算

提供了必要的工具。

最后，总会有客户进行欺骗。因此，需要进行监控并在出现问题

时迅速做出回应。目前应用系统中有大量方法可以用来进行跟踪、报

告并解决收据问题。如前所示，这种方法并不适用于每个客户，只适

用于最佳客户。

为客户创造增值。他们不必再为支付应付款项接收、核对、存档、

保管、查找和检索发票。从而节省他们的人力成本，不需要文件柜

并且可以获得更高的投资回报 (享受折扣)。

从自身角度讲，增加了企业的回报。采用 ERS 不必生成发票、

跟踪付款，没有单证和催款通知，减少了大量分销商/客户关系中的

磨擦。

这是实现图中右上端运营状态的一个极好实例，是领导力支持

下通过降低客户运营成本提高客户利润水平的一种方法。同时，分

销商也节省了成本。服务水平显著提高，电子集成使客户很难做手

脚。采用现有软硬件，可以利用很少的投资完成系统部署并取得收

益。这种处理方法是经济的并且 (通过正确管理) 可扩展到其余客

户。

颠覆性概念 – 减少库存

库存占用许多分销商的大量成本。多年来，企业在合理采购、

测量并管理库存周转、优化采购流程方面下了很大功夫。尽管这些

措施取得了积极效果，但这种惯常方法面临当前形势的挑战。

可以研究一下，是否某些商品根本没必要留在仓库里。检查库存，

不要怕提出这样的问题：“仓库储备这种产品能够增加利润，还是

会降低利润?”

可以从“D”库存入手。这些通常是一年周转不到一次的产品。

有些“D”货品是满足以前需求剩余的，有些是曾经需要的，有些

是过量采购积压的 (往往免运费提供)，有些可能是用来满足“最佳”

客户不时之需的。

这些一般都不是保存“D”货品的理由。许多企业通过清除仓库

中所有“D”货品提高了供货能力，同时将节省下来的资金、空间和

时间更多地用于支持生产。

有很多这样的故事，企业好不容易把某个“D”类商品卖了，但

突然发现这件商品在仓库里找不到了，于是不得不再去采购。等交

完货以后，突然发现那件“找不到”的商品有出现了。企业现在又

有了更多的库存，产品放在架子上派不上用场。

需要“D”货品时，会有许多货源可以采购，大部分此类货品采

购时的备货期很短。产品成本越高，毛利越低 (取决于价格)，从整

体情况看，许多企业通过清除“D”库存节省了大量资金。

当然，每一种规则都有例外。对于“备货期长”的“A”客户，

可以在库存中储备 MRO 零部件“以防万一”。不过这是一种例外

情况，而不是规则。

另一种方法是通过需求计划和协同预测提高库存管理水平。

采用这些方法要求交换丰富的信息，而且往往需要尽可能收集取

靠近信息源的数据来提高预测的准确性。

成功的实施需要供应商与客户之间的紧密沟通，以便更加准确

地预测需求，制定生产/交货计划。正确地采用这种方法，就有可能

通过提前与供应商进行协商，得到更加吸引“A 类”客户的价格。

这种情况下，客户愿意签订长期合同，加大交易规模。

所有这一切都以业务流程提供的准确信息为基础，如基于活动的

成本核算。采用正确的系统完全可以提高利润水平，而不必依赖于提

高价格或裁员。

货运卡车是否高效?

当前，供货服务决定企业能否获得大订单。这是一个具有极大提

升空间的领域。采购、维护、运行和车辆保险的成本不断加大。甚

至在那些过去提供免费交货服务的业务领域，客户现在也开始接受

新规则和额外的费用。

尽管2009年1月，燃油价格回落到更加合理的水平，但还会再次

上浮，而且涨幅会很高。正确制定运输计划有助于当前及今后取得收

益。

路线计划已成为许多从事运输业务的公司必备的系统功能。虽然

自己拥有车队从事物流和运输的公司数量正在减少，但通过最大化单

程运输交货潜力 (单台车沿高效路线行驶的交货量)，仍然可以降低

大量成本。

降低成本的一种简易可行的策略是利用系统尽可能制定最有效

的路线计划 (并不一定总是最短路线)。在给定产品交付数量、体积

(卡车码放货物的空间) 以及客户地点的情况下，系统可以计算出“成

本最低的路线”，从而显著节省时间和燃料。

大部分路线方案可与卡车负载相结合。计算机可以提示如何在

卡车上码放产品，以便在载重量允许的范围内最大限度利用空间。

更重要的是，可以按正确顺序装货，从而尽可能保证快速无误地交

货。

如果货运是企业相当重要的服务，那么就需要认真考虑实际成

本和投资回报。企业不能对所有客户一律对待，根据订单数量、客

户价值和交货成本增加运费是可以接受的。

免费交货时，领先的企业能够跟踪成本，并在年末测定客户对利

润的贡献。这样，可以通过管理重新评估具体客户在何种程度上享

受免费交货。并为论证客户价值及协商今后交易提供得力手段。

电子商务（E-COMMERCE），电子化企业(E-BUSINESS)还

是“足够了”（E-NOUGH）?

现在，不提及互联网，它的可能性和优势，很难谈及改进运营。

在线功能已全面覆盖到从企业及其产品的信息源到在线订购，直至

客户及供应商交互门户的广泛领域。分销商应决定企业在这一范围

内的具体部署，哪些 Web 应用值得投资。

首先，需要确定建立在线系统的目的。可以是防御性的 (我们

的所有竞争对手都部署了)；也可以是进攻性的 (我们希望企业与过

去搅在一起的竞争对手拉开距离)。可以是被动的 (介绍产品和培训

信息)，也可以是交互的 (在线订购及其他有助于确定需求的应用)。

最后，可以是针对客户的、供应商的，或二者兼顾。

没有具体目标和计划加以支持，企业开设网站将浪费大量时间

和资金，且取得的回报有限，如果有的话。一些最重要的问题都

与网站目的有关。如果是教育型而不是交互式网站 (销售、设计、

支持等)，成本和复杂性要小的多。

另一方面，要想获得成功，交互式网站必须与后台办公系统认

真整合。这方面，由于缺乏管理最后以失败而告终的例子屡见不鲜。

企业知道需要达到的目的，但却不能将其变为现实。一个原因是，

企业放弃了对于外部承包商的责任，他们没有成功完成工作的共同

愿望。现代 ERP 应用可“衔接”互联网，便于成功地实施交互式

网站。

交互式网站的两大功能可产生极为积极的效果。首先是采用门户

概念，其次是利用面向门店或客户的网站增加销售。

为每个交易伙伴定制的网站?

您是在搞笑吧!

Web 门户可供每个客户 (以及每个供应商，如果您确实想具备

最大优势的话) 利用网站检查自己的记录和活动。客户可查看当前

未履约的订单、每份订单的状态、未结款发票、付款记录及其他记

录，从而减少通过电话让您核实某些情况的时间。

从有利角度看，门户便于交易伙伴掌握发生的情况。由于减少了

不必要的联系，从而降低客户支持成本。从不利角度看，您的客户

对情况了如指掌，其中可能包括负面结果。请注意，一切都将变得

更加透明。另一个需要考虑的因素是，在您成为便捷合作的分销商，

降低了支持成本的同时，有可能失去重要的人际联系 (因为不需要

了)。

完善的门户可为客户提供通常所需的各种信息，因此销售部门

必须知道如何定期与客户进行联系，即使他们未主动沟通。保持人

际联系仍很重要，否则关系很容易中断。这需要成为一项管理制度。

这样可以巩固关系，不易中断。

由于门户是企业内部系统的窗口，因此内部应用系统必须少提

供非常重要的额外信息。首先，这类注释或其他数据要标记为“非

显示”。没有客户愿意阅读有关员工或其造成问题的内部通报 (即

使实际情况的确如此)。

其次，显示的数据必须准确并易于检索。如果交易伙伴可以分类、

过滤或下载数据，门户可成为更加重要的工具，从而进一步巩固关

系。

从管理角度看，门户可用来了解登录门户的人及其查看的数据。

这种信息需要与销售人员共享，以便他们掌握亲自联系时应该采取

的行动。

随着时间的推移，销售人员可学会如何利用门户。他们可为客

户留言，查看当天的客户活动。当企业在使用方面变得更加复杂，

系统可提示使用模式的变化。这些信息对于主动解决实际或潜在的

问题十分重要。

近来，许多企业担心安全问题。密码控制和支持可加强安全保障。

采用这种方法，当客户更替时，一定要保证他们的记录不被竞争对

手通过以前的员工所利用。同时，必须与客户保持联络，以便掌握

他们业务的变化。

在线销售往往被认为是互联网的制胜法宝。一个最浅显的道理

是，采用降低在线价格的方法吸引新客户会降低现有客户的利润空

间。企业必须认真考虑得失。

另一个误解是在线销售可以降低处理成本。这是可能的，但也未

必。节省处理成本常见模式是 B2C (企业对个人) 环境。这种情况

下，每份订单一般行项很少，几乎或完全没有特殊要求。付款在录

入订单时就完成了，基本不需要进行后续处理。

而对于 B2B (企业对企业) 环境来说，能否节省处理成本就很

难说了。B2B 环境下，订单有大量行项、产品种类繁多、要求的

发货日期不同、需要进行特殊处理，而且列项不断增加。

如果客户网上下订单，网站应能够以电子方式向他们发送电子确

认信息，以便导入他们的采购系统。这样，他们不再需要重复录入

数据，也不需要大部分网络市场所需的确认。

企业如何将 ERP 应用与网络商店集成是“销售网站”常见的

问题。这种集成不是仅限于能够生成提单，而是指全面集成，包

括支持价目更新、库存及产品变更、策略变更 (如免费发货规定)

及各种付款方案 (包括信用额度和最低起订量)。

有时，许多客户有特殊要求。他们希望预先审批可以订购的产品

及其价格 (而且要求不要将价格透露给执行订单的人)。这意味着，

系统必须能够识别登录的客户，根据他们的要求提供特定服务。实

施具备这类功能的系统可及早取得预期或希望达到的结果。

从有利方面看，所有这些问题都比较容易解决。恰当地部署网站

可支持全天销售，延长每天的营业时间，而且不增加成本。从而降

低企业开销，提高客户服务水平。

现在需要挺过金融危机并采取措施

经济形势变化莫测。各项开支起伏不定。企业预测面临挑战。

同时，每个企业都希望降低成本。这是可以做到的。我们面临大量

机遇。技术为提高生产效率，同时保持进而高服务水平提供了最有

效的方法。

本文介绍的概念可在当前条件下实施。这些概念不需要“前沿”

技术。那些勇于挑战自我，努力优于其他企业，形成自己差异化优

势的企业将成为未来行业中的领袖。

大量有关营销预测的文章认为，经济低迷阶段削减营销预算不是

时候，技术也一样。投资正确的自动化技术可以取得显著回报。

为成功发展，企业领导层需要认真选择支持其完成使命、扩大

品牌影响力并形成差异化优势的应用。他们必须分配资源，向员工

“推销”必要的变革。

企业管理层负责执行概念。他们必须具备保证所需应用系统运行

的预算和资源。应用软件 (ERP、CRM 等) 必须支持概念的落实。

否则，极有可能达不到目标而前功尽弃。

本文提出的概念将对运营产生积极作用。目前，这些概念对于应

对当前经济危机 (周期性的或其他性质持) 具有十分重要的意义。从

长远角度看，效率的提高将对增加销售利润做出更大贡献。良好的

运营模式可以成就出色的企业，无论经济繁荣还是下滑，同时可为

企业持续发展奠定基础。

最后，本文提出的忠告是专注、专注、再专注。一个项目很容

易草率启动，之后不了了之。为使企业持续发展，领导层和管理层

一定要在专注方面起到表率作用。同时要求团队用正确的方法把事

情做对，未来的结果必然成效卓著。